Um curto-circuito no mercado

Durante a última década do séc 20, a Enron Corp. se tornou uma das principais empresas da economia norte-americana no segmento de energia e uma força crescente em outros negócios, com ganhos totais, em todos os seus negócios, da ordem de 101 bilhões de dólares no ano 2000.

No final de 2001( início de novembro) a empresa, que apresentava receita de 140 bilhões de dólares durante os nove primeiros meses do ano, teve uma queda por causa de operações financeiras e práticas contábeis questionáveis  que foram descobertas.  No início de dezembro de 2001, a Enron foi a falência e com a ruína da empresa muitas companhias em todo o mundo sofreram perdas significativas (exemplo: falência da consultoria Arthur Andersen).

Se pensa que o colapso da Enron aconteceu da noite para o dia está bem enganado. Foi algo construído ao longo do tempo, desde de o início dos anos 90. Junto com o rápido crescimento da companhia ocorreu também o desenvolvimento de uma liderança e de uma cultura corporativa obcecada por preços de ações, bônus e práticas contábeis estranhas.

Rich Kinder, diretor de operações da Enron de 1990 a 1996, era obcecado pelos preços das ações e metas de ganhos. Ele concentrava sua atenção nas operações e no fluxo de caixa, e era capaz de aterrorizar as pessoas se estas não cumprissem suas metas. Jeff Skilling entrou em seu lugar, mantendo a mesma obsessão  por preços de ações, mas ocorreu uma drástica reviravolta no método para manter favoráveis os preços das ações da Enron.

Skilling prestou pouca atenção as despesas ou às operações do dia-a-dia, delegando essas responsabilidades. Ele estava mais preocupado com a expansão, tanto da receita, como das margens de lucro. Para conseguir isso a Enron começou um amplo programa de compra, expansão e lançamento de negócios , tanto na área de energia como fora dela.

Para ajudar a dirigir os negócios o Skilling procurou os melhores e mais brilhantes profissionais, pessoas que fossem “negociadores cruéis”. Skilling queria pessoal que pudesse prosperar em “ambiente de alta rentabilidade e grandes realizações”. Infelizmente não houve suficiente monitoramento desses novos profissionais para assegurar que conhecessem os fundamentos da boa administração.

Sob o comando de Skilling, foi instituído um processo de avaliação bastante rigoroso e ameaçador de todos os colaboradores da Enron. Conhecido como “classificar e arrancar”, pois os colaboradores da empresa classificavam seus colegas de trabalho com notas de 1(melhor) a 5 (pior). Cada divisão era forçada a classificar um quinto dos funcionários com a pior nota e então esses eram demitidos.

Os colaboradores freqüentemente avaliavam mal seus colegas para poderem se manter na empresa.

Como campanha de motivação a Enron possuía um programa de bônus que pagava 3% do valor do contrato para os que fechassem os melhores contratos, pagáveis no fechamento do negócio e não quando o projeto efetivamente começava a gerar receita. Tal programa encorajava uso de práticas contábeis fora dos padrões e a inflacionar contratos nos lançamentos da companhia.

A inflação dos contratos se tornou algo tão disseminado na companhia que foram feitos maiores esforços para esconder as conseqüências do que resolver o problema.

A companhia era descentralizada e não enfatizava o trabalho em equipe, onde cada divisão e unidade do negócio eram separadas dos demais. Poucas pessoas possuíam uma Visão Macro para saber o que estava acontecendo e acontecia de as pessoas que dirigiam suas divisões e unidades de negócio sabiam apenas o que estava acontecendo em suas partes.

Estimulando essas operações descentralizadas, a qual também faltavam controles financeiros e operacionais suficientes, estava um presidente alheio e distraído, uma diretoria complacente e uma equipe de contabilistas, auditores e advogados impotentes.

Essa grande queda deu origem a diversas leis e controles financeiros muito menos flexíveis e que em alguns momentos forçam as empresa (principalmente bancos) a executarem somente o que é regido na lei, interrompendo a criatividade como forma de evitar problemas contábeis, entre elas a famosa lei SOX.

E não se engane pensando que práticas e gestão como essa são coisas do passado, não que seja exatamente a mesma coisa, mas o Lehman Brothers nos USA e Pan Americano no Brasil não fogem muito a esse estilo, e olha que esses são só dois outros exemplos!

Desafio: suponha que a Enron te contratou em 1999 e você ainda tem dois anos para tentar evitar toda a crise. Esperam que você proporcione um diagnóstico da situação e atue nas quatro funções da adminsitração (planejamento, organização, liderança e controle).

Utilize conhecimentos passados em post anteriores como pensamento estratégico, CHA, Grupo x Equipe, Mind Mapping e outros para solucionar.
A melhor resposta será postada aqui, e então, o que você faria para salvar a Enron? Respostar para o e-mail: casalsgh@gmail.com
Respostas serão aceitas até Fevereiro 13.

Dicas de hoje:

1-    Pensar estrategicamente é um diferencial competitivo.

2-    Ética é mais que uma palavra, é uma ação para o dia a dia.

3-    Controle mal feito é pior que controle algum!

4-    Não adianta contratar as melhores pessoas se não possibilita um ambiente bom para elas trabalharem.

5-    Nem tudo pode ser equipe, mas nunca deixe tudo ser em grupo.

PS: If you are using Google translation to see this blog, please be advised that since it is not perfect, some concepts might be hard to understand. Hope you liked GMS. We sure enjoyed your visit. Be my guest to leave comments and e-mail me.

Dúvidas e sugestões: casalsgh@gmail.com
Case adaptado do encontrado no livro Administração - Schermerhorn